Zu Beginn des 17. Jahrhunderts litt Wien unter Brennstoffmangel. Holz, der damals wichtigste Energieträger war nur mit großer Mühe aus den Urwäldern des Wienerwaldes heranzuschaffen, da es noch keine Straßen in diesem Gebiet gab. Eigentümer der holzreichen Wälder um Alland war das Kaiserhaus, das zudem unter chronischem Geldmangel litt. Leopold I. ließ Holzfäller und Facharbeiter für Wasserbau aus dem Westen Österreichs kommen.
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Die Daten der Anlage waren:
Wassereinzugsgebiet 69,62 km²
Gesamtfassungsvermögen 253.000 m³
Gesamte Triftmenge 1667–1939: 8,5 Mio. rfm
Triftbachlänge 84 km
Die letzte Trift fand 1939, nach anderen Angaben 1942 statt.
Die erste Klause war ein relativ einfacher, holzverstärkter Erddamm mit einem großen Holztor. Im Laufe der nächsten Jahre wurde ein ausgeklügeltes System mit einer Hauptklause und 13 gemauerten Nebenklausen errichtet, die alle Zubringerbäche zur Schwechat erfasste.
Wenn der Geübte meint, körpersprachliche Signale „verstanden zu haben“, bemüht er sich um die (Erfolgs-)Kontrolle, statt anzunehmen, er habe den anderen durchschaut!
(Nostalgie) 25. Community-Treffen der Wissenspartnerschaft:
Am 2. 12. 2022 lud die KM-A zum kostenlosen 25. Community-Treffen der Wissenspartnerschaft Österreich ein. Online via Zoom freuten wir uns auf zwei spannende Impulsvorträge von Stefan Brandl, Österreichische Staatsdruckerei und Gerald Kempinger, Geschäftsführer der IKT Linz GmbH.
Der Digitalisierung hat die Pandemie durch Remote Work und Home-Office noch einen ordentlichen Schwung gegeben. Die Frage, wie wir im Unternehmen in Teams zusammenarbeiten, welche Art der Kommunikation und Zusammenarbeit zu unserer Unternehmenskultur passt und wie wir zu einer digitalen Strategie finden, die zielgerichtet aus den vielen digitalen Möglichkeiten schöpft, beschäftigt nun viele Organisationen.
Was bedeutet diese Tendenzen für unser Wissensmanagement? Wie kann es uns gelingen, unseren Expert*innen die richtigen Tools anzubieten, um ihre wissensintensiven Prozesse bestmöglich zu unterstützen? Wie gelingt der Umstieg und wie können wir Ad-Hoc-Lösungen professionalisieren? Wie gelingt die Transformation hin zur digitalisierten, agilen wissensbasierten Organisation
Zwei Seiten auf der Homepage von TechKids helfen bei den ersten Schritte zur Verständigung in Deutsch für ukrainische Kids und Eltern. Die wichtigsten Sätze werden in deutsch-ukrainisch und russisch aufgelistet. Quellen dazu: aus Internet bzw. Facebook
Ein aus tiefer Überzeugung heraus ausgesprochenes NEIN hat mehr Gewicht als ein JA, das gesagt wurde, um zu gefallen, aus Freundlichkeit oder – was noch schlimmer ist -, um Problemen auszuweichen, die Teil Deines Weges sind und gelöst werden müssen. (von Mahatma Gandhi inspiriert)
NEIN sagen. Die Balance der Interessen.
Ein NEIN kann, wie die Grafik zeigt, sich entweder an eigenen Interessen oder an den Interessen der anderen orientieren. Eine Balance, die divergierenden Interessen ausgleicht, kann mit klaren Formulierungen bwz. Argumenten gefunden werden.
NEIN sagen mit Stil
Warum gerade ich?
„Gibt es nicht eine andere Person, die … ?“
NEIN? Konsequenzen erfragen
„Ist es sehr schlimm, wenn ich jetzt NEIN sage?“
„Was würde passieren, wenn ich NEIN sage?“
Nicht sofort entscheiden. Um eine Nachdenkpause bitten
„Kann ich dir die Antwort morgen geben, ich möchte erst in Ruhe darüber nachdenken?“
→ Ein JA ist schnell gesagt, die Folgen können allerdings oft lange währen!
Ein NEIN begründen
„NEIN, das ist mir nicht möglich, weil …“
Vorteile des NEINs für den anderen deutlich machen
„Nein heute nicht, damit ich den Projektentwurf fertig mache. Dafür haben wir morgen einen gemeinsamen freien Sonntag.“
NEIN ankündigen
„Heute helfe ich dir nochmals dabei, aber das nächste Mal musst du dir jemand anderen suchen.“
NEIN mit Alternative anbieten
„Ich habe heute keine Zeit für dich, da ich noch meine Arbeit erledigen muss. Ich kann mir aber am Donnerstag oder Freitag für dich Zeit nehmen. Wann passt es dir besser?“
NEIN als Verkaufs-Argument
„Nein, nach unserer Organisations-Philosophie bieten wir all unseren Kunden dieselben Konditionen, deshalb beraten wir sie individuell.“
NEIN, es sei denn …
„Nein, ich kann heute keine Überstunden machen, weil ich noch einen Termin habe, es sei denn, ich kann morgen früher weggehen.“
Ein NEIN wird ein JA? ICH will „etwas“ von IHNEN.
Ein NEIN hat dann eine Chance auf ein JA, wenn damit eine positive Situation / Erwartung verknüpft wird.
Die MINUS-Situation: Ein NEIN, welches durch Gesprächs- oder Verhandlungsgeschick nicht zu verändern ist. Ein Dialog als Beispiel:
Mutti, ich möchte eine Schokolade! Nein. Warum nicht? Weil du nachher dein Essen bekommst. Wenn ich aber nachher brav esse? Sei still, ich habe NEIN gesagt.
Welche Methode steckt dahinter? Angebot – Warum? – Angenommen?
In der Kommunikation kann eine NEIN-Situation verbessert werden, aber dennoch nicht zum Erfolg führen.
Wie kann ein NEIN vermieden werden?
4 mögliche Antworten sind:
JA, wenn man JA meint.
NEIN, wenn man NEIN meint.
JEIN, wenn sowohl JA als auch NEIN gemeint ist
Ich weiß nicht!
NEIN sagen. Grenzen erkennen und setzen
Wo liegen meine Grenzen? Damit ich Grenzen setzen kann, muss ich mir meiner Grenzen zunächst bewusst werden.
Habe ich eine echte oder nicht doch mehrere Grenzlinien?
Grenzen mitteilen
Die anderen kennen meine Grenzen nicht, deshalb muss ich sie erkennbar machen, den anderen mitteilen.
Gemeinsame Grenzen – Gefühle, Körper, Gegenstände, Territorien – sind gemeinsam zu vereinbaren.
Grenzen verteidigen
Ich muss bereit sein, meine Grenzen zu verteidigen, sowohl emotional, gedanklich, als auch körperlich. Wenn ich mich nicht verteidige, werde ich in die Enge getrieben.
Wenn wir auf Störungen (z.B. Aussagen, Handlungen) nicht reagieren, dann kann sich daraus eine Kettenreaktion entwickeln. Die Kettenreaktion:
Stufe 1: Störung. Störungen können noch verbindlich, humoristisch, nachsehend und sachlich angesprochen bzw. behandelt werden.
Stufe 2: Ärger über Aussagen, Handlungen entwickelt sich.
Stufe 3: Zorn kommt auf
Stufe 4 und 5: Wut und Hass können weitere Folgen sein. Ist eine Person wütend, dann ist es sehr schwierig, sich abzugrenzen. Die aufgestauten Emotionen treffen mit voller Wucht auf andere.
→ Mögliche Deeskalisierungsschritte setzen:
STOP sagen.
Sanften bis starken Druck ausüben mit Worten, bis hin zur körperlichen Verteidigung/ Gewaltanwendung.
Hilfe (Verstärkung) holen.
BITTE sagen. Den anderen darum bitten, meine Grenzen zu achten.
Sieben Chancen nutzen
Bedenkzeit nehmen.
Warum Nein sagen?
Eine klare Formulierung finden.
Mit der Körpersprache das Nein unterstützen.
Interessen abwägen: Eigenes oder fremdes Interesse?
Einen Vorsatz umsetzen? Ja, innerhalb von 72 Stunden damit starten. Die 72-Stunden-Regel.
Wir allen wissen, wie die großen Neujahrs-Vorsätze enden. Gute Gespräche, wertvolle Tipps, Aha-Erlebnisse bei Live-Seminaren oder ZOOM-Konferenzen hinterlassen oft den Gedanken: „Warum nicht? Das möchte ich auch können, ausprobieren und angehen. Oft bleiben diese Gedanken Wünsche, denn sie sind nicht als Ziel zu Ende gedacht. Bekanntlich gehört zum Erreichen eines Ziels auch der 1. Schritt. Für diesen Schritt hat man 72 Stunden Zeit, wie das Abschlusskapitel dies aufzeigt. Warum dies so schwer ist, zeigen die nächsten Absätze.
Es genügt nicht, dafür zu sorgen, dass das IT-Netzwerk gut funktioniert, da dabei nur Informationen weitergegeben werden, die frei von Emotionen sind. Diese Art der Informationsverarbeitung ist zwar auch von großer Bedeutung, doch Wissen und Gefühle, die den Erfolg einer Schule ausmachen, können nur im persönlichen Gespräch vermittelt werden.
Ordnet eine Führungskraft vom Schreibtisch aus an, dass eine Maßnahme durchzuführen ist, ist das Risiko, dass das Vorhaben misslingt, sehr groß.
Besser ist es, zu den Menschen hinzugehen, mit ihnen zu sprechen; hinzuhören, welche Meinungen sie haben, und hineinzufühlen, wie es ihnen geht. Ihre Fragen, Zweifel, Widerstände zur Kenntnis nehmen; deren Hintergründe zu verstehen suchen und dadurch eine Vertrauensbasis aufbauen, die es wiederum möglich macht, die eigenen Anliegen zu verdeutlichen.
Jede Veränderung erzeugt Widerstand
Die folgende Abbildung zeigt was passiert, wenn eine Führungsperson ein „neues Thema“ umsetzen will. Diese Stufen werden immer in dieser Reihenfolge zu bewältigen sein.
1. Schock, Überraschung
Hier findet eine Konfrontation mit unerwarteten Rahmenbedingungen statt. Die wahrgenommene eigene Kompetenz sinkt, denn die eigenen Handlungsentwürfe eignen sich für die neuen Bedingungen nicht.
2. Vermeidung, Ablehnung
An dieser Stelle werden Werte und Paradigmen aktiviert, die die Überzeugung stärken, dass eine Veränderung nicht vorgenommen werden muss.
Die wahrgenommene eigene Kompetenz steigt wieder, denn die veränderten Bedingungen werden nicht als Notwendigkeit zur Veränderung der eigenen Handlungsweisen angesehen.
3. Rationale Einsicht
Die Notwendigkeit zur Veränderung wird erkannt, wodurch die eigene Kompetenz absinkt.
Es werden auf kurzfristigen Erfolg zielende Lösungen gesucht, womit häufig nur die Symptome behandelt werden.
Der Wille, eigene Verhaltensweisen zu verändern, ist nicht vorhanden.
4. Emotionale Akzeptanz
Diese Phase wird auch als Krise (griech.: entscheidende Wendung) bezeichnet.
Die Krise birgt Chancen und Risiken. Wird die Bereitschaft geweckt, Werte und Verhaltensweisen in Frage zu stellen, können ungenutzte Potenziale unter den veränderten Rahmenbedingungen erschlossen werden.
Gelingt es jedoch nicht, kann es zu einer erneuten Ablehnung der Situation kommen und der Veränderungsprozess wird verlangsamt oder gestoppt.
5. Ausprobieren, Lernen
Die emotionale Akzeptanz zur Veränderung setzt die Bereitschaft für einen Lernprozess in Gang.
Es können die entsprechenden neuen veränderten Verhaltensweisen ausprobiert und geübt werden. Dabei gibt es Erfolge und Misserfolge.
Die wahrgenommene eigene Kompetenz steigt erst durch kontinuierliches Ausprobieren und Üben.
6. Erkenntnis
Beim Üben werden immer mehr Informationen gesammelt.
Diese geben Aufschluss darüber, in welchen Situationen die neuen Verhaltensweisen angemessen sind.
Dies führt zu einer Erweiterung des Bewusstseins. Das erweiterte Verhaltensrepertoire ermöglicht eine größere Verhaltensflexibilität.
Die wahrgenommene eigene Kompetenz steigt über das Niveau vor der Veränderung.
7. Integration
Die neuen Denk- und Verhaltensweisen werden völlig integriert, so dass sie als selbstverständlich erachtet und weitgehend unbewusst vollzogen werden.
8. Ziel erreicht.
Die 72-Stunden-Regel, damit die Veränderung umgesetzt wird
UND WENN Sie etwas LOHNENSWERTES (Modell, Idee, Methode, …) zum Umsetzen erkannt haben, starten Sie innerhalb von 72 Stunden. Sie haben beim Gespräch, im Meeting, auf der Konferenz, bei der Beschlussfassung, im Coaching o.a. einige Druckpunkte freigelegt. Jetzt geht es um das Umsetzen. Die 72-Stunden-Regel hilft dabei.
Auf der Suche nach Lernbausteinen, zeigt uns Praxis und Forschung, dass wir in Verbindung mit anderen Menschen besser wachsen und lernen können. Dabei stellt sich heraus, dass wir nur einen Teil innerhalb formaler Ausbildungs- oder Entwicklungsprogrammen lernen. Sehen wir uns doch um, wie viele eigene Gelegenheiten wir täglich schaffen können, um Neues zu lernen bzw. Erkenntnisse, Aha-Erlebnisse und Einsichten, Wissen, Fähigkeiten und Kompetenzen zu erlangen.
Die These dazu: Je wertvoller die Verbindungen sind und dabei prioritären Charakter erlangen, desto erfolgreicher werden wir.
Solche menschlichen Verbindungen sind getragen von positiver Wertschätzung (unabhängig davon, wie lange die Interaktionen dauern). Merkmale dieser positiven Wertschätzung sind u.a., dass eine andere Person auf uns eingeht und offen ist, an uns glaubt, durch Vitalität uns unterstützt und dass die Prozesse des Miteinander in beide Richtungen gehen. Ein Begriff: „Jemandem tief verbunden sein drückt dies treffend aus.“
Die Psychologie erklärt das damit, dass unser Denken erweitert wird, wir Wissen rascher aufnehmen können, resilienter und widerstandsfähiger, dabei gleichzeitig unsere Handlungsoptionen erweitern können.
Wir wissen aber auch, dass konträre Beziehungen uns Sicherheit nehmen, eher zur Abwehr neigen und dadurch zu einer Spirale nach unten führen. Wieder ein Begriff: „Diese Beziehung zieht mich nach unten“.
Verbindungen durch positive Wertschätzung stärken
Solche menschlichen Verbindungen sind getragen von positiver Wertschätzung (unabhängig davon, wie lange die Interaktionen dauern). Merkmale dieser positiven Wertschätzung sind u.a., dass eine andere Person auf uns eingeht und offen ist, an uns glaubt, durch Vitalität uns unterstützt und dass die Prozesse des Miteinander in beide Richtungen gehen. Ein Begriff: „Jemandem tief verbunden sein drückt dies treffend aus.“
Die Psychologie erklärt das damit, dass unser Denken erweitert wird, wir Wissen rascher aufnehmen können, resilienter und widerstandsfähiger, dabei gleichzeitig unsere Handlungsoptionen erweitern können.
Negative Verbindungen schwächen uns
Wir wissen aber auch, dass konträre Beziehungen uns Sicherheit nehmen, eher zur Abwehr neigen und dadurch zu einer Spirale nach unten führen. Wieder ein Begriff: „Diese Beziehung zieht mich nach unten“.
Und nun zum praktischen Teil:
„Was kann man als Führungsperson bzw. Mitarbeiter:in tun, um wertvolle Beziehungen aufbauen?
wertvolle Beziehungen aufbauen?
Unterstützen Sie sich gegenseitig durch gemeinsame Schwerpunktsetzung.
Nehmen Sie sich Themen aus YouTube-Kanälen, sehen Sie sich diese gemeinsam an, diskutieren Sie möglich Learnings.
Gestalten Sie solche informellen Weiterbildungen außerhalb offizieller Arbeitszeiten.
Entwickeln Sie eigene Lernprogramme bzw. Lehrgänge.
Führen Sie kollegiales Coaching ein.
Überlegen Sie, welche Kommunikationsformen können Sie nutzen, um Verbesserungen zu erzielen.
Durchforsten Sie die Projektdokumentationen. Sind sie in der Quantität noch zu lesen, fokussieren Sie auf Aktualität und echte Lessons Learned?
Wer übernimmt die Umfeldanalyse? Wer weiß was, was der Mitbewerber vorhat?
Stärken Sie Netzwerke – holen Sie Wissen und Knowhow in Ihr Unternehmen/ Ihre Organisation herein.
Nicht zu unterschätzen ist eine bessere Work-Life-Balance.
Hinterfragen Sie sich kontinuierlich „Sind wir auf dem richtigen Weg? Haben wir die richtigen Tools, die richtigen Ressourcen auf allen Hierarchieebenen?
Suchen Sie bei Remote-MitarbeiterInnen, die kaum persönlichen Kontakt haben, gezielt nach Kommunikationskanälen und Chancen für Wissenstransfer bzw. Wissensaustausch.
Fallbezogene Geschichten helfen, den Austausch zu fördern.
Das waren nur einige Punkte, die dazu beitragen können, die zurückgenommenen Fort- und Weiterbildungsbudgets zu kompensieren. So zeigt sich immer wieder, dass eigeninitiierte Entwicklungen einen hohen Akzeptanzgrad erreichen. Entwickeln ist gut, performen noch besser. Bei dieser Win-Win-Strategie werden qualitativ hochwertige Verbindungen, rückgekoppelt an das Unternehmen/ die Organisation die persönliche Zufriedenheit der Mitarbeiter:innen steigern.
Merkmale guter Schulen? – Worin unterscheiden sich gute Schulen von weniger guten und an welchen Merkmalen kann man gute Schulen erkennen?
Gesucht werden „harte“ Kriterien, die relativ einfach erfassbar sind (z.B. Lehrer:in-Schüler:in-Relation, Klassengrößen, Ressourcen). Die Ergebnisse dieser Forschungsarbeit waren eher enttäuschend. Statt harter, politisch manipulierbarer Kriterien werden fast durchwegs „weiche“ Qualitätskriterien gefunden, d.h. Kriterien, die nur schwer quantitativ fassbar sind und eher „atmosphärischen“ Charakter haben.
Antreiber haben wir unserem Leben von Eltern, Schulen, Vorgesetzten, aber auch Freunden immer wieder gehört. Irgendwann glaubt man daran und so bekommen die Antreiber Macht über unser Tun. Muss das so sein? Können wir nicht auch ‚Erlaubern‘ folgen? Die Bildergalerie zeigt Wege, Antreiber zu erkennen und ‚Erlaubern‘ die Chance geben, diesen massiv entgegenzutreten.
Erkennen von destruktiven Verhaltensteilen. Bewusstmachen von Blockaden und Veränderungen für Problemlösungen. Ansatzpunkte für Verhaltensänderungen finden.
EDU|Days Krems gibt es seit 2010. Fort- und Weiterbildung durch Präsentationen, Workshops, Flipped Classroom und anderen Methoden zu digitalen Themen werden auf dieser Webseite zum Nachschauen angeboten.
Eine große Chance, 7/24 an jedem Ort, zu jeder Zeit im eigenen Tempo die Inputs auszuwählen und anzusehen.
