Irrtum ist immer möglich.
Wenn der Geübte meint, körpersprachliche
Signale „verstanden zu haben“, bemüht er sich
um die (Erfolgs-)Kontrolle, statt anzunehmen,
er habe den anderen durchschaut!
Kategorie: LEAD-Leadership
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Signale des Körpers
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NEIN sagen (können)?
Ein aus tiefer Überzeugung heraus ausgesprochenes NEIN hat mehr Gewicht als ein JA, das gesagt wurde, um zu gefallen, aus Freundlichkeit oder – was noch schlimmer ist -, um Problemen auszuweichen, die Teil Deines Weges sind und gelöst werden müssen. (von Mahatma Gandhi inspiriert)
NEIN sagen. Die Balance der Interessen.
Ein NEIN kann, wie die Grafik zeigt, sich entweder an eigenen Interessen oder an den Interessen der anderen orientieren. Eine Balance, die divergierenden Interessen ausgleicht, kann mit klaren Formulierungen bwz. Argumenten gefunden werden.
NEIN sagen mit Stil
Warum gerade ich?
„Gibt es nicht eine andere Person, die … ?“
NEIN? Konsequenzen erfragen
„Ist es sehr schlimm, wenn ich jetzt NEIN sage?“
„Was würde passieren, wenn ich NEIN sage?“
Nicht sofort entscheiden. Um eine Nachdenkpause bitten
„Kann ich dir die Antwort morgen geben, ich möchte erst in Ruhe darüber nachdenken?“
→ Ein JA ist schnell gesagt, die Folgen können allerdings oft lange währen!
Ein NEIN begründen
„NEIN, das ist mir nicht möglich, weil …“
Vorteile des NEINs für den anderen deutlich machen
„Nein heute nicht, damit ich den Projektentwurf fertig mache. Dafür haben wir morgen einen gemeinsamen freien Sonntag.“
NEIN ankündigen
„Heute helfe ich dir nochmals dabei, aber das nächste Mal musst du dir jemand anderen suchen.“
NEIN mit Alternative anbieten
„Ich habe heute keine Zeit für dich, da ich noch meine Arbeit erledigen muss. Ich kann mir aber am Donnerstag oder Freitag für dich Zeit nehmen. Wann passt es dir besser?“
NEIN als Verkaufs-Argument
„Nein, nach unserer Organisations-Philosophie bieten wir all unseren Kunden dieselben Konditionen, deshalb beraten wir sie individuell.“
NEIN, es sei denn …
„Nein, ich kann heute keine Überstunden machen, weil ich noch einen Termin habe, es sei denn, ich kann morgen früher weggehen.“
Ein NEIN wird ein JA? ICH will „etwas“ von IHNEN.
Ein NEIN hat dann eine Chance auf ein JA, wenn damit eine positive Situation / Erwartung verknüpft wird.
Die MINUS-Situation: Ein NEIN, welches durch Gesprächs- oder Verhandlungsgeschick nicht zu verändern ist. Ein Dialog als Beispiel:
Mutti, ich möchte eine Schokolade!
Nein.
Warum nicht?
Weil du nachher dein Essen bekommst.
Wenn ich aber nachher brav esse?
Sei still, ich habe NEIN gesagt.Welche Methode steckt dahinter? Angebot – Warum? – Angenommen?
In der Kommunikation kann eine NEIN-Situation verbessert werden, aber dennoch nicht zum Erfolg führen.
Wie kann ein NEIN vermieden werden?
4 mögliche Antworten sind:
- JA, wenn man JA meint.
- NEIN, wenn man NEIN meint.
- JEIN, wenn sowohl JA als auch NEIN gemeint ist
- Ich weiß nicht!
NEIN sagen. Grenzen erkennen und setzen
Wo liegen meine Grenzen? Damit ich Grenzen setzen kann, muss ich mir meiner Grenzen zunächst bewusst werden.
Habe ich eine echte oder nicht doch mehrere Grenzlinien?
Grenzen mitteilen
Die anderen kennen meine Grenzen nicht, deshalb muss ich sie erkennbar machen, den anderen mitteilen.
Gemeinsame Grenzen – Gefühle, Körper, Gegenstände, Territorien – sind gemeinsam zu vereinbaren.
Grenzen verteidigen
Ich muss bereit sein, meine Grenzen zu verteidigen, sowohl emotional, gedanklich, als auch körperlich. Wenn ich mich nicht verteidige, werde ich in die Enge getrieben.
→ Tipp: Grenzen sofort verteidigen. Grenzüberschreitungen sofort ansprechen. Jede Grenzverletzung wird registriert.
Wenn wir auf Störungen (z.B. Aussagen, Handlungen) nicht reagieren, dann kann sich daraus eine Kettenreaktion entwickeln. Die Kettenreaktion:
- Stufe 1: Störung.
Störungen können noch verbindlich, humoristisch, nachsehend und sachlich angesprochen bzw. behandelt werden. - Stufe 2: Ärger über Aussagen, Handlungen entwickelt sich.
- Stufe 3: Zorn kommt auf
- Stufe 4 und 5: Wut und Hass können weitere Folgen sein. Ist eine Person wütend, dann ist es sehr schwierig, sich abzugrenzen. Die aufgestauten Emotionen treffen mit voller Wucht auf andere.
→ Mögliche Deeskalisierungsschritte setzen:
- STOP sagen.
- Sanften bis starken Druck ausüben mit Worten, bis hin zur körperlichen Verteidigung/ Gewaltanwendung.
- Hilfe (Verstärkung) holen.
- BITTE sagen. Den anderen darum bitten, meine Grenzen zu achten.
Sieben Chancen nutzen
Bedenkzeit nehmen.
Warum Nein sagen?
Eine klare Formulierung finden.
Mit der Körpersprache das Nein unterstützen.
Interessen abwägen: Eigenes oder fremdes Interesse?
Ein Nein ist weder unhöflich noch unangebracht.
Auf Grenzen achten.
NEIN sagen Lernen als E-Book: Link
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Vorsatz umsetzen? JA. Die 72-Stunden-Regel
Einen Vorsatz umsetzen? Ja, innerhalb von 72 Stunden damit starten. Die 72-Stunden-Regel.
Wir allen wissen, wie die großen Neujahrs-Vorsätze enden. Gute Gespräche, wertvolle Tipps, Aha-Erlebnisse bei Live-Seminaren oder ZOOM-Konferenzen hinterlassen oft den Gedanken: „Warum nicht? Das möchte ich auch können, ausprobieren und angehen. Oft bleiben diese Gedanken Wünsche, denn sie sind nicht als Ziel zu Ende gedacht. Bekanntlich gehört zum Erreichen eines Ziels auch der 1. Schritt. Für diesen Schritt hat man 72 Stunden Zeit, wie das Abschlusskapitel dies aufzeigt. Warum dies so schwer ist, zeigen die nächsten Absätze.
Der Blogbeitrag als E-Book
Link: DIe 72-Stunden-Regel, damIT Veränderung gelingen kannVeränderung ist nur mit Menschen erzielbar
Es genügt nicht, dafür zu sorgen, dass das IT-Netzwerk gut funktioniert, da dabei nur Informationen weitergegeben werden, die frei von Emotionen sind. Diese Art der Informationsverarbeitung ist zwar auch von großer Bedeutung, doch Wissen und Gefühle, die den Erfolg einer Schule ausmachen, können nur im persönlichen Gespräch vermittelt werden.
Ordnet eine Führungskraft vom Schreibtisch aus an, dass eine Maßnahme durchzuführen ist, ist das Risiko, dass das Vorhaben misslingt, sehr groß.
Besser ist es, zu den Menschen hinzugehen, mit ihnen zu sprechen; hinzuhören, welche Meinungen sie haben, und hineinzufühlen, wie es ihnen geht. Ihre Fragen, Zweifel, Widerstände zur Kenntnis nehmen; deren Hintergründe zu verstehen suchen und dadurch eine Vertrauensbasis aufbauen, die es wiederum möglich macht, die eigenen Anliegen zu verdeutlichen.
Jede Veränderung erzeugt Widerstand
Die folgende Abbildung zeigt was passiert, wenn eine Führungsperson ein „neues Thema“ umsetzen will. Diese Stufen werden immer in dieser Reihenfolge zu bewältigen sein.
1. Schock, Überraschung
- Hier findet eine Konfrontation mit unerwarteten Rahmenbedingungen statt. Die wahrgenommene eigene Kompetenz sinkt, denn die eigenen Handlungsentwürfe eignen sich für die neuen Bedingungen nicht.
2. Vermeidung, Ablehnung
- An dieser Stelle werden Werte und Paradigmen aktiviert, die die Überzeugung stärken, dass eine Veränderung nicht vorgenommen werden muss.
- Die wahrgenommene eigene Kompetenz steigt wieder, denn die veränderten Bedingungen werden nicht als Notwendigkeit zur Veränderung der eigenen Handlungsweisen angesehen.
3. Rationale Einsicht
- Die Notwendigkeit zur Veränderung wird erkannt, wodurch die eigene Kompetenz absinkt.
- Es werden auf kurzfristigen Erfolg zielende Lösungen gesucht, womit häufig nur die Symptome behandelt werden.
- Der Wille, eigene Verhaltensweisen zu verändern, ist nicht vorhanden.
4. Emotionale Akzeptanz
- Diese Phase wird auch als Krise (griech.: entscheidende Wendung) bezeichnet.
- Die Krise birgt Chancen und Risiken. Wird die Bereitschaft geweckt, Werte und Verhaltensweisen in Frage zu stellen, können ungenutzte Potenziale unter den veränderten Rahmenbedingungen erschlossen werden.
- Gelingt es jedoch nicht, kann es zu einer erneuten Ablehnung der Situation kommen und der Veränderungsprozess wird verlangsamt oder gestoppt.
5. Ausprobieren, Lernen
- Die emotionale Akzeptanz zur Veränderung setzt die Bereitschaft für einen Lernprozess in Gang.
- Es können die entsprechenden neuen veränderten Verhaltensweisen ausprobiert und geübt werden. Dabei gibt es Erfolge und Misserfolge.
- Die wahrgenommene eigene Kompetenz steigt erst durch kontinuierliches Ausprobieren und Üben.
6. Erkenntnis
- Beim Üben werden immer mehr Informationen gesammelt.
- Diese geben Aufschluss darüber, in welchen Situationen die neuen Verhaltensweisen angemessen sind.
- Dies führt zu einer Erweiterung des Bewusstseins. Das erweiterte Verhaltensrepertoire ermöglicht eine größere Verhaltensflexibilität.
- Die wahrgenommene eigene Kompetenz steigt über das Niveau vor der Veränderung.
7. Integration
- Die neuen Denk- und Verhaltensweisen werden völlig integriert, so dass sie als selbstverständlich erachtet und weitgehend unbewusst vollzogen werden.
8. Ziel erreicht.
Die 72-Stunden-Regel, damit die
Veränderung umgesetzt wirdUND WENN Sie etwas LOHNENSWERTES (Modell, Idee, Methode, …) zum Umsetzen erkannt haben, starten Sie innerhalb von 72 Stunden. Sie haben beim Gespräch, im Meeting, auf der Konferenz, bei der Beschlussfassung, im Coaching o.a. einige Druckpunkte freigelegt. Jetzt geht es um das Umsetzen. Die 72-Stunden-Regel hilft dabei.
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Wer kennt sie nicht? Die Antreiber.
Antreiber haben wir unserem Leben von Eltern, Schulen, Vorgesetzten, aber auch Freunden immer wieder gehört. Irgendwann glaubt man daran und so bekommen die Antreiber Macht über unser Tun. Muss das so sein? Können wir nicht auch ‚Erlaubern‘ folgen? Die Bildergalerie zeigt Wege, Antreiber zu erkennen und ‚Erlaubern‘ die Chance geben, diesen massiv entgegenzutreten.
Erkennen von destruktiven Verhaltensteilen. Bewusstmachen von Blockaden und Veränderungen für Problemlösungen. Ansatzpunkte für Verhaltensänderungen finden.
(mehr …) -
9 Chancen als Führungsperson zu wachsen
9 Opportunities You Have Every Day to Grow as a Leader
- Practice patience.
- Recruit smart talent.
- Be vulnerable.
- Try something different.
- Go against your conventions and your own intuition.
- Schedule time for rest, relaxation and sleep.
- Coach others.
- Pay it forward.
- Improve your diet and fitness.
Link: Helpful tips to continue developing your leadership abilities
Bildquelle: Kral, P. Foto bei Zotter -
Educational Leadership 2.0. Digitale Kompetenzen
Educational Leadership. Digitale Kompetenzen im Klassenzimmer der Zukunft.
Das Klassenzimmer der Zukunft – nicht nur von der Architektur her betrachtet – sieht Veränderungen durch die digitalen Medien „lehr- und lernseits“. In der Folge nenne ich einige Qualitäten aus 68 Fallstudien, die in dem „iTEC-Projekt – Designing the future classroom“ implementiert, durchgeführt und gemessen wurden. Das Konzept fußt auf Unterrichtsszenarien (Lernstories) für die Zukunft und der systematischen Gestaltung motivierender und nachhaltiger Lernaktivitäten auf der Grundlage digitaler Pädagogik.
Donau-Universität Krems: Zum Artikel
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Stakeholder statt Shareholder – Peter Kruse im XING Klartext-Video-Interview
Es geht in Richtung mehr Flexibilität, mehr Autonomie, mehr Vision … wir müssen einen neuen gemeinschaftlichen Suchprozess miteinander starten … wir müssen die Probleme kollektiv lösen … Stellen wir uns die Frage: In welcher Gesellschaft wollen wir leben? Wie gehen wir mit der Drucksituation, die wir geschaffen haben um? Es geht nicht um eine individuelle Lösung, vielmehr um einen kollektiven Neubeginn. Starten wir Diskurse, reden wir miteinander…
XING spielraum: Professor Dr. Peter Kruse im XING „Klartext“-Video-Interview (7:51)
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Authentische Führungskräfte sind gefragt
„Wer sich heute bei einem Unternehmen bewirbt, schaut auf deren Webseite, aber gleichzeitig auch auf Kununu. Daraus entsteht ein differenziertes Bild. Und dem kann ich als Führungskraft nicht mehr mit Phrasendrescherei begegnen.“ (Franz Kühmayer)
Die Anerkennung der Führungsperson ergibt sich aus der Reaktion der MitarbeiterInnen auf berechenbare und authentische Führung. Und dieses Vertrauensverhältnis hat auch dann Bestand, wenn die Veränderungen tiefere Einschnitte verlangen.
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Schulleitung – Neue Steuerung
Schulleitung zwischen Anspruch und Wirklichkeit
An der Motivation mangelt es der Studie zufolge nicht: Als Kernmotiv für das Ergreifen des Schulleiterberufs wird übergreifend der Wunsch genannt, die Schulen zu verbessern. Neben den herkömmlichen Verwaltungs- und Lehrtätigkeiten müssen die Schulleiterinnen und Schulleiter heute aber auch vermehrt neue Aufgaben der Organisations- und Personalentwicklung übernehmen und die Unterrichtskonzepte langfristig so gestalten, dass sie den externen Ergebnisstandards gerecht werden. „Diese Fülle an Anforderungen erfordert Managementqualitäten“, so Brauckmann. Von vielen Befragten wird das als hohe Belastung empfunden – aus verschiedenen Gründen:
- Auf die neuen Aufgaben sehen sie sich durch ihre Ausbildung nicht genügend vorbereitet.
- Die erweiterte Schulautonomie bringt mehr Verwaltungsaufwand mit sich.
- Die Leiterinnen und Leiter müssen weiterhin viel selbst unterrichten.
- Die Ausstattung mit Personal und Ressourcen wird als nicht ausreichend bemängelt.
Die Untersuchung ergab zudem, dass die Schulleitungen deutlich mehr Zeit mit Verwaltungs- und Lehrtätigkeiten verbringen als mit den strategischen Führungsaufgaben in der Schulentwicklung. Diese neuen Aufgaben werden dennoch als größere Belastung wahrgenommen.
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Wie gewinnt man das Vertrauen einer Führungsperson?
Das Video „Chefvertrauen“ gibt drei Tipps, wie man das Vertrauen des Chefs gewinnen kann.