Einmal im Jahr eine Strategie-Breakout-Session im Unternehmen ansetzen? Das wird nicht im Zeichen der fortschreitenden Digitalisierung reichen, so wie all die GUTEN Vorsätze, die zumeist schon beim Formulieren innerlich ohne Animo abgenickt werden.
Wir nehmen uns täglich alles Mögliche vor: Unseren Schreibtisch sortieren, die Gartenhütte aufräumen, den alten Schulfreund anrufen, die Laufschuhe wieder zweckbestimmt verwenden, die Emails in Unterordner einreihen u.a.m. Aber scheitern wir nicht immer wieder daran? Haben wir nicht die RICHTIGEN Strategien? Dieses Phänomen gibt es auch in Unternehmen, wie eine Studie von Werner Hoffmann, Vorstand des Instituts für Strategisches Management zeigt.
Grundsätzlich sollte sich ein Unternehmen fragen, warum es etwas ändern möchte beziehungsweise unzufrieden ist. Wer sich etwas vornimmt, nur weil andere es erwarten, wird es nicht schaffen. Doch die harte Realität in Unternehmen vertraut nicht auf das Bauchgefühl – es wird schon gut gehen -, wenn es um die Digitalisierung von Unternehmen geht. Das Management wird sich daher fragen, WAS und WIE muss sich ändern und warum?
Offenheit zu wenig gelebt. Strategien sind gefordert.
„Strategieprozesse basieren im Wesentlichen auf zwei Dimensionen. Dabei ergänzen sich Systematisierung – festgelegte Routinen und Abläufe, klare Zuständigkeiten sowie fundierte Analysen – und Flexibilität – regelmäßige Anpassung der Prozesse, Fehlerkultur im Unternehmen sowie Experimentieren – gleichermaßen. Die Wahrscheinlichkeit, zu jener Gruppe der Top-Performer zu gehören, ist doppelt so hoch, wenn der jeweilige Strategieprozess diese beiden Dimensionen aufweist. „Dieses Ergebnis steht im krassen Gegensatz zur vielfach beobachteten Tendenz bei Unternehmen, in unsicheren Zeiten den Detaillierungsgrad der Planung zu erhöhen“, sind sich die Studienautoren einig.
Obwohl 53 Prozent der Unternehmen Offenheit durch Einbeziehung externer Gruppen wie Kunden, Lieferanten oder NGOs als wichtig erachten, wird diese nur von 23 Prozent tatsächlich im Strategieprozess umgesetzt. Diese Diskrepanz gilt es zu überwinden. Ein weiteres Kriterium, das großen Einfluss auf die Strategiearbeit hat, ist die Diversität der Mitglieder des Managements. „Dabei geht es um verschiedene Erfahrungshintergründe durch Ausbildung, Industrieerfahrung und Internationalität“, schildert Hoffmann. Unternehmen, deren Führungsteam über unterschiedliche kognitive Hintergründe verfügt, sind den Ergebnissen zufolge doppelt so oft in der Gruppe der Top-Performer.“ (nachzulesen im PRESSETEXT vom 20.5.2015)